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疫情风险、交通运输不畅、物流快递停运、原料供给紧张、员工返岗难、门店缺货断货、产品难以到达消费者手中……新冠肺炎疫情来袭，奶粉供应链受到严峻考验，各乳企在联手物流、渠道、门店等各方解决问题的同时，也对整个供应链条如何更加高效运行、提升抗风险能力进行了思考。疫情过后，奶粉供应链或发生系列变革，进而影响整个奶粉业态。
疫情期间奶粉企业如何解决供应链问题，新京报食品新闻部邀请澳优、美赞臣、菲仕兰、达能、雅士利5家内外资奶粉企业，以及行业专家、渠道商进行圆桌讨论。
【圆桌嘉宾】
颜卫彬 澳优乳业董事长
睿恩达（Enda Ryan) 美赞臣大中华区首席执行官
杨国超 菲仕兰中国高级副总裁
周志刚 达能中国区副总裁
朱国刚 雅士利副总经理
宋亮 乳业资深分析师
唐利 爸爸爱母婴连锁创始人
【核心观点】
1. 疫情初期多地封锁、物流遇阻、用工短缺给奶粉供应带来挑战，现已基本解决。
2. 不计成本协调“海陆空”方式运输产品，与经销商、门店、电商、快递携手解决“最后一公里”配送问题，同时利用数字化手段进行精细管理和服务。
3. 企业应提高整个供应链体系的抗风险能力，强化风险触觉，更好地去建设、完善好基础设施服务系统。
4. “最后一公里”配送仍需不断摸索完善，反思平时是否有从组织、职权、流程、协同等方面全面考虑供应链的运作。
5. 由于国内产业结构现状，牛奶大多被加工成货架期短、不能长期贮存的液态奶。一旦下游消费市场遭遇震动，就容易波及上游。
6. 此次疫情会进一步推动线下零售体系线上化发展的速度，为母婴零售体系的现代化改造打下坚实基础。
7. 疫情过后，奶粉企业还是要靠渠道能力和消费者沟通能力取胜。
【业界对话】
新京报：目前企业复工复产后能否保障奶粉市场供给？
颜卫彬：澳优国外工厂一直在正常生产，国内工厂也有序复工，产量未受到明显影响。公司于2月2日起恢复物流发运，2月3日起仓储物流相关部门恢复运作。通过调配国际货运专列，破除国际物流障碍直接送货入仓，及时、充分保障了国内供应。
睿恩达：美赞臣供应链对产品库存水平的精细化管理可以有效确保供应稳定，广州工厂于2月10日复工复产。
杨国超：美素佳儿产品目前基本恢复正常的市场供应。
周志刚：达能通过加强物流配送，提供无接触送货上门服务，携手资深儿科专家提供免费在线问诊等措施。消费者无论身处哪个城市，都可以享受到我们的服务。
朱国刚：我们一直与各地政府保持密切沟通，为我们开设“绿色奶粉通道”，所以货源还是很充足的。
新京报：疫情期间，奶粉供应链遭遇的最大困难是什么？
颜卫彬：最大的困难是疫情初期的物流配送问题，面临用工短缺、多地封城、线路受阻以及由于湖北地区运输困难导致的仓网结构调整等问题。
杨国超：疫情初期由于湖北各地的封城、封路措施，给当地的市场供应带来了一定的困难。
周志刚：在疫情严重地区，我们一度遇到母婴店库存不足、一线人手不足、物流资源缺乏、部分节点道路不通等问题，但很快得到了缓解。
朱国刚：因无法如期生产，导致无法如期交付货物，有合同逾期未完成的风险，可能间接造成经济影响。
唐利：湖南岳阳由于紧邻湖北，防控比较严格，最大的困难是不能像以前那样全时段营业。物流方面，自己代理的品牌还好，可以整车专车运送过来，一些采取拼车物流的临代品牌会断货，快递、空运送货量有限。
宋亮：疫情对奶粉供应链主要带来三方面的影响：一是物流及配送体系中断，使得部分地区线下生产到经销、零售供应出现问题，线上部分平台送货到消费者受到很大影响；二是影响部分生产企业原料供应和正常生产，打乱产销计划；三是部分地区消费者产生恐慌心理，加大奶粉购买量，从而加剧局部地区断货现象。
新京报：面对困难，企业找到了哪些解决办法？
颜卫彬：一是调配国际物流资源。澳优很多产品是从荷兰、澳大利亚、新西兰原罐原装进口，公司主要通过调配国际货运专列，海陆空齐发力，来实现国际物流障碍的破除。二是线上线下的物流协同。在线上，我们依靠电商或快递协助进行配送，线下一线团队通过私人小车、三轮车、摩托车甚至是步行送货上门。也感谢各地政府和相关政策的支持，为企业开具“民生保供企业资质证明”，建立奶粉供应“绿色通道”。
睿恩达：美赞臣发挥全球供应链资源的优势为中国市场服务。武汉“封城”当天，美赞臣成立疫情防控应急响应小组，不惜高额运费迅速将海运改为空运，同时从欧洲、中东紧急调用防疫保障物资，推进企业复工复产。
美赞臣还在春节期间开发出“美赞推荐”小程序，全国消费者均可获取附近3公里10家门店的信息及营养代表联系方式。此外，营养顾问还为消费者提供免费上门“无接触”配送或免费物流配送服务。
杨国超：疫情初期，我们就决定将新一批产品的运输方式由海运改为空运，确保产品尽快运抵国内仓库，并全力配合京东超市供应链各个环节，启动经销商协同仓，与京东共享库房，以最大时效性充足库存，再通过京东超市物流网络为消费者上门配送，确保供应链、物流承运商、经销商和平台的高效合作和全链条信息的快速共享。
周志刚：我们与达能总部和政府部门配合，2月5日前，达能临港和南沙两个仓库均已恢复正常运作。为保障湖北市场供应，达能纽迪希亚和经销商密切合作解决人手、物流、送货等问题，培训数千名“首席奶粉官”通过电动车、自行车等进行“无接触送货上门服务”。此外，疫情使达能跨境电商旗舰店需求显著增加，公司投入大量人力、财力增加空运，还加紧与海外工厂协调，确保更多的奶粉供应到中国市场。
新京报：在与快递、经销商、母婴门店的合作中，奶粉企业收获了什么经验？
颜卫彬：我们企业内部强调深度拥抱合作伙伴，持续赋能，成为价值链合作伙伴足以信赖的厂商品牌。在疫情防控战中，这种文化价值观充分体现了出来。为帮助合作伙伴共渡难关，我们开展了很多运营应对、线上卖货的辅导培训，提供7×24小时全天候在线服务，同时协助打通物流绿色通道等。平时注重与合作方的“共生共赢”，将指导企业在日常工作中更好地去建设、完善基础设施服务系统。这样当市场、环境的不确定性袭来时，依靠这支队伍也能共渡难关。
睿恩达：合作伙伴的企业理念与公司理念高度一致，能促使双方合作顺利且有效率。此外，拥有自建网络、自有资源的合作伙伴在特殊时期的确保供应、资源整合与效率上都具有明显优势。因此，提高供应链体系的抗风险能力，强化风险触觉，进一步强化与合作伙伴的关联与相互配合的默契尤为重要。疫情导致消费者出行受限，也促进美赞臣综合协同线上、线下资源能力的提升。
杨国超：我们的经验是要同合作伙伴通力合作、高效沟通、信息共享。美素佳儿和京东超市一直保持着良好合作关系，疫情期间共同保障供应，更是卓有成效。对于线上订单，我们利用京东强大的物流网络，启动经销商的协同仓，提高配送效率。对于线下订单，通过与京东合作的京链BBS项目，保障现有合作门店的配送，确保门店不断货。此外，通过我们的美妈顾问送货上门，保障宝宝的口粮。
周志刚：保持和供应链各个环节的紧密合作和良好关系非常重要。面对疫情挑战，我们与经销商、母婴门店迅速创造出一个灵活高效的供应系统，这也与公司在近几年来加强供应链数字化建设、拓展在低线城市的数字化布局密不可分。“达e购”数字平台实时反映各地母婴店的库存情况和需求情况，有助于公司快速反应，有针对性地调配资源，保障产品供应，同时将公司提供的各项增值服务快速传递给消费者。
朱国刚：为保证宝宝的口粮不间断，蒙牛雅士利发起“共克时艰，爱不断粮”活动，动员奶粉电商渠道、客户热线、实体母婴店等全渠道共同打造“送货到家”活动，以最快速、最安全的方式，为各个家庭奉上最便捷的服务。
宋亮：无论线上还是线下，这次疫情让大家重新认识到配送体系专业和安全的重要性，线上将进一步完善专业配送体系搭建，线下门店加快向线上业务延伸。对于企业而言，将进一步完善产品终端动销服务管理。
新京报：回头来看，哪些供应链上的短板值得行业反思？
颜卫彬：有三点值得反思和加强：一是关于应急供应链战略管理体系的建设，我们企业方应该反思平时是否有从组织、职权、流程、协同等方面全面考虑供应链的运作，以应对类似突发风险事件；二是长期计划的实施，比如经销商布局的优化，数字化和线上生态系统的搭建，线上到线下“最后一公里”的解决等，反思平时是否为应对各种风险做好了扎实的基础工作；三是数字化的转型，反思企业的数字化程度是否充分运用大数据全方位覆盖战略、运营及工具等，以便高效实现多方协同，有能力应对各类突发事件。
睿恩达：由于奶粉行业终端销售渠道仍比较分散、市场碎片化等因素的影响，实现“最后一公里”配送仍需不断摸索完善，才能成为支撑商业发展体系的一部分。企业需要不断完善与提高自身抗风险能力，强化自身风险触觉，拥有多元化的全球资源优势与高效协同能力的企业在特殊时期的优势会更加凸显。
杨国超：身处行业之中，能真实感受到疫情给奶业带来的冲击，我也了解到上游中小牧场倒奶的情况。由于国内产业结构现状，牛奶大多被加工成货架期短、不能长期贮存的液态奶，一旦下游消费市场遭遇震动，就容易波及上游。对比荷兰，菲仕兰有可观的奶酪加工业务，可以在上下游之间形成很好的缓冲，这对当下国内奶业形势有很好的借鉴，但切实落地需要上下游联动，涉及政策、生产、加工、产品研发、消费者教育和市场推广，单靠产业链局部努力是非常困难的。
周志刚：这次疫情对奶粉行业是一个全新的挑战，众多不可控因素集中爆发，充分考验了企业供应链的应变能力。如何进一步建立多渠道的供应链体系，做好整个供应链的数字化、信息可视化、资源调配的灵活性，是我们将来努力的方向。
朱国刚：我们未来会加强电商渠道的服务和导购的线下服务。疫情期间，导购送货到家的效果也是不错的，消费者可以通过微信或者电话与当地导购沟通。
唐利：企业的预判能力比较重要，疫情期间，一些外资品牌的渠道管控能力、服务力以及危机预判能力比较弱。从市面反映来说，进口粉断货也是比较严重的。
宋亮：反思有三：对企业而言，如何进一步实现渠道扁平化发展，从而进一步快速、高效、低成本实现产品销售，推动渠道变革。当下的三级以上的分销体系将慢慢消失，从而被专业物流体系和零售替代；二是推动线上线下一体化发展，实现二者有效分工，推动母婴传统零售业态向现代服务业态加快转型；三是从企业供应链来看，进一步推进国际化发展，实现供应链体系的全球布局，从而降低市场、自然等因素带来的风险。
新京报：经历这次疫情，奶粉供应链将会发生怎样的变革，并对整个奶粉市场产生哪些影响？
颜卫彬：为提高抗风险能力，很多企业有望对供应链进行不同程度的变革，这无疑将加速厂商向市场新模式的转型，比如强化“人—货—组织三通”的全渠道运营能力。其次就是刚刚提到的应急供应链战略管理体系的建设、长期计划的实施以及数字化的转型等。这些问题一旦得到重视并取得突破性进展，整个行业一定会更加稳健地向前发展。
睿恩达：经历此次疫情，相信行业会进一步革新对供应链库存管理、供应网络铺设等方面的理解，促进企业与合作伙伴之间打破壁垒，建立更紧密、更兼容的供应链管理体系，通过数据化与新技术的应用，不断强化供应链体系的抗风险能力。
杨国超：建立数字化供应链，将越来越成为企业保持竞争力的关键。就菲仕兰来说，我们一直以来的优势就是“从牧场到餐桌”的全产业链管理。通过新技术的应用，比如美素佳儿去年11月上线的“TrackEasy即刻安心溯源系统”，使得整个链条更加透明、高效、安全。
朱国刚：加强电商服务将是未来奶粉供应链趋势，也是我们需要着力打造的渠道之一。如何进行线上线下导流，利用互联网、大数据做好社区营销，都是未来公司发展需要重视和思考的问题。
唐利：从市场格局来看，影响会有，但不会很大。我们发现规模性企业对品牌的塑造和推动能力都比较强，只不过一些品牌因物流问题出现短暂供应问题，消费者发生转奶现象，但不会起到决定性影响。疫情过后，奶粉企业还是要靠渠道能力和消费者沟通能力取胜，单靠疫情扭转已有的竞争局面不太可能。
宋亮：此次疫情会进一步推动线下零售体系线上化发展的速度，这为母婴零售体系的现代化改造打下坚实基础；二是会进一步推进母婴新零售发展的探索，让二、三线及部分四线市场的社区店有很大发展，降低母婴流通成本，提高产品动销效率，而社区店是“最后一公里”配送实现专业服务的高效平台；三是企业未来将进一步推动线上产品信息宣传和线下地推活动相结合，而不再只重视线上或线下一头。消费者教育内容方面也会有更大的改进，使教育活动更具有品牌塑造和提高消费黏性的作用。
